在當今的競爭環(huán)境里，企業(yè)之間的競爭不再是單一產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷(xiāo)、供應鏈某個(gè)環(huán)節的競爭，而是由這些價(jià)值活動(dòng)所構成的價(jià)值鏈之間的競爭，以及由價(jià)值鏈形成的生態(tài)圈與生態(tài)圈之間的系統競爭。

供給側改革的五大措施“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”通過(guò)什么路徑實(shí)現?

市場(chǎng)殘酷到連老二的位置都不允許存在，于是滴滴收購優(yōu)步中國，百合和世紀佳緣合并，58同城和趕集合并，美團和大眾點(diǎn)評合并。

馬化騰定位騰訊只做連接器，然后拿出“半條命”，把8億多用戶(hù)開(kāi)放給京東、滴滴、大眾點(diǎn)評、58到家和攜程，這意味著(zhù)什么?

為什么網(wǎng)紅經(jīng)濟開(kāi)始退潮，IP開(kāi)始合縱連橫?如吳曉波頻道聯(lián)合正和島，羅輯思維牽手混沌研習社?

為什么社群變現這么難?

當市場(chǎng)紛紛看好社群的未來(lái)時(shí)，社群下一步的發(fā)展軌跡是什么?

如果以上這些問(wèn)題你想系統的理解，那么與一個(gè)詞分不開(kāi)，即生態(tài)圈。

當社群成為“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)轉型升級的標配后……

時(shí)至今日，互聯(lián)網(wǎng)正以前所未有的速度滲透到社會(huì )經(jīng)濟與生活的各個(gè)領(lǐng)域——工業(yè)、農業(yè)、醫療、教育、金融、零售、交通……在當今的競爭環(huán)境里，企業(yè)之間的競爭不再是單一產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷(xiāo)、供應鏈某個(gè)環(huán)節的競爭，而是由這些價(jià)值活動(dòng)所構成的價(jià)值鏈之間的競爭，以及由價(jià)值鏈形成的生態(tài)圈與生態(tài)圈之間的系統競爭。

時(shí)下的國民經(jīng)濟是供給端產(chǎn)能過(guò)剩，供過(guò)于求，需求端消費升級，刺激乏力。在此背景下單個(gè)企業(yè)已經(jīng)很難完全滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化、多元化的需求，這必然倒逼企業(yè)以戰略聯(lián)盟的方式出現。

要想真正實(shí)現供給側改革，只能讓供給端和需求端直接對話(huà)，這樣才能精準的實(shí)現按需定制。按需定制離不開(kāi)大數據，也離不開(kāi)社群。阿里移動(dòng)事業(yè)群總裁俞永福認為非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在“+”上社群后，建立了一種新的供需模式，將產(chǎn)品與特定客戶(hù)進(jìn)行精準連接，提高了供需兩端的效率。“社群+”模式給商家指出了一種定位客戶(hù)的“捷徑”，實(shí)現供給量和需求量?jì)啥说脑黾?，為傳統企業(yè)完成互聯(lián)網(wǎng)轉型提供了一種新思路。

最近連續見(jiàn)了好幾撥社群創(chuàng )業(yè)者，關(guān)心的問(wèn)題不外乎就那么幾個(gè)，如何吸引新人加入?如何把用戶(hù)轉化成粉絲，如何激活現有粉絲的活躍度和參與感，現有粉絲如何進(jìn)行商業(yè)變現?變現不外乎就幾個(gè)手段，要么收會(huì )費賣(mài)服務(wù)，要么做電商賣(mài)產(chǎn)品。

想來(lái)想去，總覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題不是變現那么簡(jiǎn)單。在問(wèn)題的同一層面永遠無(wú)法徹底解決問(wèn)題，必須要站到更高的維度思考，如《三體》所言，“升維思考，降維攻擊”。問(wèn)題是，假如你的對手也按部就班的如法炮制一遍，那你怎么辦?在大家都沒(méi)有意識到粉絲的價(jià)值時(shí)，你先行一步構建粉絲群，這時(shí)你可能有領(lǐng)先優(yōu)勢。

可是，當大家都看明白社群在企業(yè)轉型升級中的價(jià)值后，都開(kāi)始構建粉絲群時(shí)，你怎么辦?術(shù)層面的策略、方法、技術(shù)都可以模仿。當華為也開(kāi)始像小米一樣，也找100位KOL，也與粉絲做朋友搞活動(dòng)，也開(kāi)始鼓動(dòng)粉絲口碑傳播，假如你是雷軍，你如何應對?總的來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品是一維，服務(wù)是二維，社群是三維，平臺是四維，生態(tài)是五維。所以，要想對社群產(chǎn)生降維攻擊，前行的方向一定是在社群的基礎中搭平臺、建生態(tài)。

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的基本原則是什么?

彼得•蒂爾在《從0到1》里告誡人們商業(yè)世界的每一刻都不會(huì )重演。下一個(gè)比爾• 蓋茨不會(huì )再開(kāi)發(fā)操作系統，下一個(gè)拉里• 佩奇不會(huì )再研發(fā)搜索引擎，下一個(gè)馬克• 扎克伯格也不會(huì )去創(chuàng )建社交網(wǎng)絡(luò )。如果你照搬這些人的做法，你就不是在向他們學(xué)習。成功的人士總能在意想不到的地方發(fā)現價(jià)值，他們遵循的是基本原則而非秘籍。那么 “互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的基本原則有哪些?

1、商業(yè)的重心正在從“物”轉移到“人”;

2、商業(yè)的驅動(dòng)力正在從“流量”轉換為“關(guān)系”;

3、商業(yè)的衡量標準正在從“價(jià)值”轉換為“價(jià)值觀(guān)”。

——《社群+：互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)行動(dòng)路線(xiàn)圖》

這些商業(yè)法則，對企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型升級有哪些啟示?

現在很多企業(yè)都在提把產(chǎn)品做好的重要性，我絲毫沒(méi)有否定產(chǎn)品對于企業(yè)的重要性，只是覺(jué)得把產(chǎn)品做好是企業(yè)的本分，沒(méi)必要到處刻意強調，反而越強調要做好產(chǎn)品，越說(shuō)明過(guò)去太粗造濫制了。當商業(yè)的重心由物轉向人以后，僅僅是產(chǎn)品、服務(wù)層面的升級已經(jīng)遠遠不夠用了，產(chǎn)品層面的較量只能分出高低，分不出勝負。因為人與物只可能產(chǎn)生弱連接，弱關(guān)系，產(chǎn)品只是人們用來(lái)表達自我的道具。

只有人和人才可能產(chǎn)生強連接，建立強關(guān)系，產(chǎn)生信任。產(chǎn)生信任后，圍繞一群人的衣食住行提供基于某種價(jià)值標簽的生活方式的解決方案。到此就可以明白為什么社群變現那么難?因為社群本身就不是用來(lái)變現的，而是用來(lái)強化這群人關(guān)系的載體，基于社群建立的商業(yè)版圖才是展示商業(yè)價(jià)值的舞臺。所以，我們會(huì )看到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品體驗越來(lái)越簡(jiǎn)單，但背后的商業(yè)模式卻越來(lái)越復雜。

社群的商業(yè)價(jià)值取決于其所在領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)格局與營(yíng)運模式，社群如何在更大格局的領(lǐng)域當中，通過(guò)多個(gè)社群之間的交互跨界演化出動(dòng)態(tài)平衡的商業(yè)生態(tài)，是所有社群實(shí)現商業(yè)價(jià)值的未來(lái)所向。所以，社群+生態(tài)的根本價(jià)值，是滿(mǎn)足社群中不同用戶(hù)在不同層次的價(jià)值訴求。

在社群3.0時(shí)代，以連接一切為目的，不僅僅是人的聚合，更是連接信息、產(chǎn)品、服務(wù)、內容、商業(yè)等的載體。尤其隨著(zhù)自組織社群背后粉絲的成長(cháng)和興趣轉移，社群還需要承載更加復雜的商業(yè)生態(tài)，究其根本原因，就是個(gè)體獨特性和個(gè)體從眾性?xún)烧卟粩嗟貏?dòng)態(tài)混合，單純靠?jì)热莺蜕虡I(yè)來(lái)維持社群的正常運轉很容易陷于停滯期。

因此，必須源源不斷地輸出新的內容和更豐富的商業(yè)形態(tài)，包括社群+公益，才能真正持續的凝聚一群人，滿(mǎn)足永不停歇的人性追逐。所以，將社群和生態(tài)連接，是組織呈指數級成長(cháng)的必經(jīng)之路。

為什么互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人們越來(lái)越關(guān)注商業(yè)模式?

幾乎所有的企業(yè)都已經(jīng)意識到，如今的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展對傳統的商業(yè)模式造成了極大的沖擊。

哈佛商學(xué)院教授克萊頓.克里斯滕森認為商業(yè)模式就是創(chuàng )造和傳遞客戶(hù)價(jià)值以及公司價(jià)值的系統。它包括四個(gè)環(huán)節：

你能給客戶(hù)帶來(lái)什么價(jià)值?

給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值之后你怎么賺錢(qián)?

你有什么資源和能力實(shí)現前兩點(diǎn)?

你如何實(shí)現前兩點(diǎn)?

因此，商業(yè)模式是一個(gè)整體、系統的概念，是企業(yè)把資金流、物流、信息流高度整合，形成一個(gè)完整高效的具有獨特核心競爭力的運營(yíng)系統，通過(guò)最優(yōu)實(shí)現形式滿(mǎn)足客戶(hù)需求、實(shí)現客戶(hù)價(jià)值最大化，同時(shí)使系統達到持續贏(yíng)利目標的整體解決方案。

對大多數企業(yè)而言，第一個(gè)和第二個(gè)問(wèn)題的答案更多停留在產(chǎn)品、服務(wù)層面，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的答案是除了產(chǎn)品之外的社交價(jià)值，關(guān)鍵是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把產(chǎn)品定義為企業(yè)獲取用戶(hù)的抓手，而不是賺錢(qián)的手段。

第三個(gè)問(wèn)題差距就更大，傳統企業(yè)大多基于自身的資源和能力，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把自身定義為平臺，然后開(kāi)放和整合更多的外部資源來(lái)為用戶(hù)提供更優(yōu)的產(chǎn)品或服務(wù)。例如，微信把旅游入口開(kāi)放給攜程而不是自建。跟很多傳統企業(yè)的老板交流，也許是他們暫時(shí)還未找到合適的贏(yíng)利點(diǎn)，所以他們通常把用戶(hù)資源緊緊抓在手里?？墒窃诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)怎么可能老老實(shí)實(shí)的一直被你所掌控?

PC互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式是通過(guò)入口級產(chǎn)品獲取用戶(hù)，把控網(wǎng)絡(luò )流量，最后通過(guò)流量變現來(lái)贏(yíng)利。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式是通過(guò)極致的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)獲取用戶(hù)，把用戶(hù)變成“粉絲”后通過(guò)跨界整合資源為用戶(hù)提供更好的體驗，最終提高用戶(hù)的黏性和客單價(jià)，形成有黏性的用戶(hù)平臺后再嫁接商業(yè)模式。

變化的原因在于：

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)量更多，但是碎片化的特征導致無(wú)效流量增加，無(wú)法通過(guò)簡(jiǎn)單的流量變現來(lái)贏(yíng)利;

PC互聯(lián)網(wǎng)可以通過(guò)標準產(chǎn)品來(lái)獲取用戶(hù)，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)只能通過(guò)有個(gè)性標簽的產(chǎn)品來(lái)獲取用戶(hù)，用戶(hù)因為認同產(chǎn)品背后的價(jià)值主張，而對產(chǎn)品有較高的認同感和粘性，容易形成“粉絲”群(粉絲的定義：有較高認知、付費意愿強，愿意參與互動(dòng)，主動(dòng)口碑傳播);

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的強社交屬性增加了用戶(hù)平臺的粘性。

互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)：新物種·新生態(tài)

前不久，任正非先生親自解讀華為戰略時(shí)，認為現代企業(yè)競爭已不是單個(gè)企業(yè)與單個(gè)企業(yè)的競爭，而是一條供應鏈與供應鏈的競爭。企業(yè)的供應鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶(hù)、合作者、供應商和制造商命運在一條船上。只有加強合作，關(guān)注客戶(hù)、合作者的利益，追求多贏(yíng)，企業(yè)才能活得長(cháng)久。

現在有一些制造業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，面對門(mén)口的野蠻人感到很頭痛。比如，有些硬件生產(chǎn)企業(yè)，原來(lái)認為只要通過(guò)規?；粩嗟慕档统杀揪涂梢越⒆o城河，但是樂(lè )視突然闖進(jìn)來(lái)后，用“平臺+內容+終端+應用”生態(tài)模式，海陸空三軍同時(shí)發(fā)起總攻、四面包抄，你怎么辦，你單靠硬件贏(yíng)利，人家硬件就不準備賺錢(qián)，靠?jì)热輥?lái)補貼，靠平臺來(lái)贏(yíng)利。那你怎么玩?典型的不戰而勝，根本不用戰，勝負已定。到那時(shí)你的日子就不好過(guò)了。好一點(diǎn)，淪為代工廠(chǎng)，搞不好直接被淘汰。

“無(wú)論是超級電視還是超級手機，我們都按照硬件量產(chǎn)成本甚至低于硬件量產(chǎn)成本定價(jià)，通過(guò)后續的服務(wù)，持續產(chǎn)品用戶(hù)價(jià)值，通過(guò)多元化的運營(yíng)實(shí)現企業(yè)與用戶(hù)的生態(tài)共贏(yíng)。”樂(lè )視致新?tīng)I銷(xiāo)傳播總經(jīng)理任冠軍介紹說(shuō)，因為有了“樂(lè )視生態(tài)”，硬件配置相當、成本相當的產(chǎn)品，在定價(jià)上樂(lè )視是其他知名品牌的一半甚至三分之一。

如今，用戶(hù)對產(chǎn)品體驗的要求越來(lái)越高，用戶(hù)不需要鉆頭不需要孔，而是要鉆個(gè)孔，把畫(huà)掛上去。我需要的不是電視、不是電視裝個(gè)系統，也不是內容，我是需要有人把這一切都弄好。所以到這個(gè)層面，你還在炫耀你的鉆頭有多硬，你覺(jué)得還有用嗎?人家直接提供系統解決方案，替用戶(hù)把畫(huà)掛上去。

三年前，程維創(chuàng )辦滴滴打車(chē)，三年后更名為滴滴出行，但在業(yè)務(wù)層面的排兵布陣絕不是更名那么簡(jiǎn)單，而是完成了商業(yè)模式的系統升級，滴滴進(jìn)化成為乘客提供從順風(fēng)車(chē)、快車(chē)、專(zhuān)車(chē)等出行服務(wù)的系統解決方案的運營(yíng)商。

有一些傳統企業(yè)反應比較快一看形勢不對，立馬與其他企業(yè)通過(guò)相互持股、股權交易完成某些資源能力的互補協(xié)同(比如在營(yíng)銷(xiāo)、物流、內容方面)。這意味著(zhù)，當這個(gè)股權結構變成共享平臺的時(shí)候，因為股權互換，在整個(gè)資源層面形成相對穩定的共生互生關(guān)系。換句話(huà)說(shuō)，通過(guò)資源互換，形成能力互補，最終形成利益共享的生態(tài)圈，希望通過(guò)這個(gè)生態(tài)應對樂(lè )視的智能電視的生態(tài)戰略。如今，商業(yè)的運行法則已經(jīng)由過(guò)去的叢林法則進(jìn)化為共生共享的生態(tài)法則。

到此，我們就很好理解特斯拉為什么要免費開(kāi)放充電技術(shù)的全部專(zhuān)利?因為他意識到未來(lái)的競爭不是他與其他企業(yè)的競爭，而是電動(dòng)汽車(chē)整個(gè)生態(tài)與傳統汽車(chē)的競爭。只有更多企業(yè)參與到電動(dòng)汽車(chē)的開(kāi)發(fā)中，整個(gè)生態(tài)才有可能起來(lái)。

因此，我們看到太多的強強聯(lián)手，阿里入股蘇寧，騰訊入股京東，小米牽手美的。即使如華為般強大，也與海爾簽訂戰略合作協(xié)議。這也佐證了巴拉巴西的觀(guān)點(diǎn)：

網(wǎng)絡(luò )思維將滲透到人類(lèi)生活和人類(lèi)思想的一切領(lǐng)域。網(wǎng)絡(luò )思維意味著(zhù)關(guān)注的不是事物本身，而是事物之間的關(guān)系。